Jos otamme peruslähtökohdaksi ajatuksen, että johtajakin on ihminen, ensimmäiset merkit varmoista haasteista työskentelyssä voidaan löytää johtajan työaikakirjanpidosta.
Johtajasopimuksissa ei yleensä määritellä työaikaa, muttei kai kukaan väitä, että ollakseen tosi-johtaja, johtajan tulisi tehdä töitä vähintään 12-13-tuntisia työpäiviä, vähintään 6 päivää viikossa. Toisaalta, vaikka monella esimiehellä on työaika määritelty, työpäivät saattavat silti venyä edellä mainitun kaltaisiksi. Työaikaa ei varsinaisesti seurata, mutta jatkuvasti on vaan tunne, että vielä enemmän pitäisi tehdä ja läppäri avataan vielä illallakin hämärän jo laskeuduttua. ”Teen ihan vaan yhden, nopean jutun…”
Jos johtaja ”on kellon ympäri töissä”, ei ole järkevää kysyä, onko hän uupumisvaarassa, vaan milloin vakavan uupumuksen ensimmäiset oireet alkavat hänessä konkretisoitua. Työsuojelulaki koskee myös johtajia. Työnantajan velvollisuus on seurata siis jollain lailla myös johtajien työaikaa ja -taakkaa ja pohtia, olisiko syytä tarkastella lähemmin, mistä jatkuva, liiallinen työkuorma muodostuu ja miten työtä voitaisiin rajata riittävän palautumisen turvaamiseksi. Ylimmän johdon tulisi oma-aloitteisesti keskustella tästä myös säännöllisesti johtajan kanssa.
Kyseessä ei todellakaan ole VAIN ajankäytön ongelma vaan vakava johtamisongelma! Mikäli tilanteeseen ei puututa, edessä on väistämättä muita ongelmia eikä johtajan työ voi olla tehokasta ja tuloksellista kellon ympäri -työskentelyssä.
Ensimmäiset merkit ylikuormittumisesta ja uupumuksen salakavalasta hiipimisestä näkyvät, monelle ehkä yllättäen, yleensä kotona tai lähipiirissä. Johtaja alkaa tinkiä ennen hänelle niin mukavista asioista. Ei jaksa enää oikein vuorovaikutusta edes läheisimpien kanssa. Muututaan äreiksi ja tiuskitaan vähimmästäkin harmista, vetäydytään ja aletaan jopa eristäytyä. Ei jaksa lähteä lenkille, koska on niin väsynyt, ettei jaksa mitään. Ei jaksa tavata ystäviä ja lähteä harrastuksiin. Parhaat paukut annetaan työpaikalle. Tällainen tilanne ei ole normaalia eikä tavoitetila työelämässä!
On muistettava, että työ on kuitenkin vain työ ja entäpä, jos se menee ja olemme tulleet samalla sössineeksi kaikki läheissuhteemme? Muistammeko, ettei kukaan ole työssä korvaamaton?
Jos tunnistat tästä tilanteesi, onnittelen sinua, sillä olet päässyt jo alkuun! Tätä oivallusta seuraava kysymyksesi varmasti on, miten saisit todellisia muutoksia aikaan juuri sinun kaoottisessa tilanteessasi? Hyvät uutiset ovat, että muutoksia pystyy tekemään, mutta kuormituksen keskellä huonot uutiset ovat, ettei ajankäytön hallinta parane itsestään. Minua miellyttää sanonta:
”A goal without a plan is just a wish!”
On tiedostettava, että sekä ajankäytön hallinta että sitä kautta saavutettava tuottavuus ovat tuloksia, jotka saavutetaan asettamalla tietoisesti ja tarkoituksellisesti päämääriä, laatimalla suunnitelmat niiden saavuttamiseksi ja tekemällä tarvittavat toimenpiteet. Kuulostaako helpolta?
Tiedän: ”Been there – done that!” Pöydälle tulee jatkuvasti uusia tehtäviä, jo entisen kasan lisäksi, omasta mielestä hyvinkin laadittu viikko-ohjelma vaikuttaa tehottomalta touhuamiselta tai se menee kokonaan uusiksi, kun muualta tulee uusia, tärkeämpiä tehtäviä, työ on pientä silppua ja et pysty enää sanomaan, että työpäivä päättyy nyt kerta kaikkiaan tähän. Töitähän olisi aivan loputtomasti jonossa. Sen sijaan, että sinä johtaisit työtäsi, se johtaa sinua.
Oma johtajakokemukseni kertoo, että kyse on paljolti myös omista, olemassa olevista tavoistamme. Emme siis voi pelkästään syyttää olosuhteita, organisaatiota, omaa esimiestä… Niissäkin voi olla korjattavaa, mutta se, mihin voimme eniten vaikuttaa, on vaikuttaa itseemme ja omaan tapaamme toimia. Voi olla yllättävää, että ajankäytön ongelmissa kyse on myös omista uskomuksistamme ja asenteistamme.
Uskommeko, että yhä pidempää päivää tekemällä saamme enemmän aikaiseksi? Tämä voi juontaa jo varhaisista kokemuksista, joissa tekemättä olemista nimitettiin laiskuudeksi.
Näin voit itse aloittaa toimintasi muuttamisen
- Laadi viikon tarkka työsuunnitelma
- Kirjaa listaan viikon välttämättömimmät ja toiseen tärkeät tehtävät.
- Tee ensin ensimmäisen listan tehtävät ja siirry sitten tärkeisiin tehtäviin. Sitä mukaa, kun mieleen tulee uusia tehtäviä, lisää niitä listaan ja työskentele asia kerrallaan. Tehtävien suorittamisen jälkeen merkityt ruksit antavat onnistumisen kokemuksia ja se motivoi sinua siirtymään eteenpäin.
- Mieti, mitkä asiat voi tehdä joku muu ja delegoi ne eteenpäin.
- Mieti lisäksi, mitkä ovat ne tilanteet, joiden vain ja ainoastaan, annat keskeyttää sinut tärkeässä tehtävässäsi. Pidä tästä päätöksestä kiinni.
- Toteuta laatimaasi ohjelmaa.
Kenenkään, ei edes johtajan, tule jäädä tilanteensa kanssa yksin. On päästävä eroon häpeästä ja huijarisyndroomasta. Voit ajatella, että paljastat osaamattomuutesi, jos pyydät valmennusta näissä seikoissa kehittymiseen. Voit kokea, että astut jonkun varpaille, jos nostat esiin organisaation tarpeen myös ylimmän johdon kehittämiselle; että organisaatiossa tulisi johtoryhmätasolla asti pohtia, mitkä ovat organisaation tärkeimmät tavoitteet, miten ne viestitään läpi koko talon ja miten johtoryhmä voi tukea johtajaa hänen tehtävässään.
Jos muistaa, että organisaatiossa ollaan toteuttamassa työelämän tehtävää, silloin kenenkään ei tule ottaa nokkiinsa siitä, että ylin johto saa viestiä, että kehittämistä tarvitaan. Päinvastoin, ylimmän johdon tulisi kiittää tästä havainnosta!
Muussa tapauksessa kaikki koituu väistämättä organisaation tappioksi. Kun henkilö ei enää jaksa, lopulta hän jää pitkälle sairaslomalle ja muut organisaatiossa kuormittuvat entisestään sekä tärkeitä tehtäviä jää hoitamatta. Voi olla myös niin, että aiemmin motivoitunut johtaja toteaa, että on irtisanouduttava ja mietittävä, olisiko jossain toinen yritys, joka paremmin arvostaisi ja auttaisi hänen työn imunsa ylläpitämisessä.
Vaikka jokainen voi kehittää itseään ajanhallinnassa aivan omin voimin, tehokkaimmin tuloksia saadaan yksilöllisessä valmennuksessa, joka tapahtuu prosessina.
Uusien tapojen käyttöön saaminen vie nimittäin aina aikaa. Se ei tapahdu yksittäisen koulutustilaisuuden tai luennon seurauksena. Tarvitaan myös laadukasta materiaalia, jonka avulla voi konkreettisesti harjaantua sekä osaavaa valmentajaa, joka kulkee rinnalla, kannustaa ja tukee juuri johtajan omassa ja organisaation vallitsevassa tilanteessa. LMI johtajuuskehittäjällä on myös itsellään pitkä johtajakokemus ja siten kosketuspinta johtamisen todellisiin haasteisiin. Se on korvaamaton apu esihenkilön kehittyessä kohti parempaa johtajuutta.
Missioni on auttaa johtajia ja johtoryhmiä juuri edellä mainitulla tavalla. Minulla on myös yli 30 vuoden kokemus ihmisten kehittämisestä. Ota siis rohkeasti yhteyttä, keskustelu sinun ja organisaatiosi tarpeista ei vielä maksa mitään tai velvoita mihinkään. Keskustelu voi kuitenkin auttaa havainnoimaan, millaista kehittämistä organisaatiossanne kipeimmin kaivattaisiin.
LMI johtajuuskehittäjä, Tiina Parikka,
tiina.parikka@lmi.fi