Johtaminen olisi tosi helppoa, jos kaikki työyhteisön jäsenet olisivat aina samaa mieltä tarvittavista muutoksista
Oman johtamisfilosofiani pohjana on inhimillisyys ja työyhteisön jäsenten yhdenvertaisuus ilman tiukkaa hierarkkisuutta ja tärkeilyä. Kuitenkin, olen ehdottomasti sen kannalla, että tarvitsemme edelleen johtajia ja esihenkilöitä. Kun kaikki sujuu ja ollaan samaa mieltä, on helppoa olla itseohjautuva työyhteisö, mutta entä sitten, kun ei päästäkään yksimielisyyteen valittavasta suunnasta? Toki voitaisiin lähteä valitsemaan linjaa esim. äänestämisen kautta. Entä, jos äänet menisivätkin tasan? Valittaisiinko suunta arpaa heittämällä?
Ajattelen, että yrityksellä on aina missio, jonka tulee johtaa sen toimintaa. Suunta valitaan aina tietoisesti. Johdon tehtävä on toteuttaa tätä missiota ja katsoa samalla tulevaisuuteen, vaikka se poikkeaisi henkilöstön enemmistön ”äänestystuloksesta”.
Johtaja tarvitsee ymmärrystä, näkemyksellisyyttä ja kykyä tehdä tietoisia valintoja.
Muutos työyhteisössä voi lähteä kenestä tahansa sen jäsenestä, mutta koko yhteisön sitouttamiseksi uusiin toimintatapoihin tarvitaan yleensä juuri johtajan täydellistä uudistuksen takana seisomista.
Miten lähdin ratkomaan muutoksen toteuttamista
Vuosia sitten olin tilanteessa, jossa työyhteisössä oltiin pitkään toimittu tavalla, joka oli sinänsä aivan toimiva ja hyvin perusteltukin. Itse johtajana näin kuitenkin tarvetta muutokselle ja osa henkilöstöstäkin oli samalla kannalla. Tilanne oli minulle johtajana visainen. Kutakuinkin yhtä suuri määrä oli uudistuksen puolella kuin suhtautui siihen varauksella. Olin tilanteessa, jossa valitsinpa kumman tahansa ratkaisun, osa henkilöstöstä kokisi jonkinlaista pettymystä. Mitä ihmettä tällaisessa tilanteessa pitäisi tehdä?
Minulle johtamisessa on aina ollut ensisijaisen tärkeää, että jokainen työyhteisön jäsen tulee kuulluksi ja saa osallistua keskusteluun. On ehdottoman tärkeää ymmärtää, miksi muutokselle on tarve. Tiedon- ja mielipiteiden keruuvaiheessa on annettava aikaa ja mietittävä rauhassa, mitä mistäkin vaihtoehdosta seuraa. Jokaisen on saatava perustella kantansa. Näissä tilanteissa on hyvä, jos johtaja ei vielä tuo esiin omaa kantaansa. Jos johtaja on ensimmäisenä kuuluttamassa, millaisena hän näkee lopputuloksen, kuinka moni yhteisön jäsenistä jättääkään kantansa kokonaan ilmaisematta!
Henkilöstön on huomattavasti helpompaa hyväksyä päätös, jonka on tehnyt johtaja, joka kantaa myös vastuun ehkä joskus myös virheelliseksi osoittautuvasta valinnasta.
Päätöksenteossa johtaja joutuu miettimään objektiivisesti niin henkilöstön kantoja, mistä ne kumpuavat kuin mitä vastakkaisen päätöksen tekeminen käytännössä tarkoittaisi.
Tässä tilanteessa johtaja voi kokea ahdistusta ja painetta siitä, ettei hän voi mitenkään miellyttää päätöksellään kaikkia osapuolia. Jos se ahdistaa liikaa, johtaja voi jäädä jumittamaan päättämättömyyteen, mikä sekin on päätös. Epävarmuutta helpottaa, kun keskittyy ajattelemaan organisaation missiota: Mikä on meidän tehtävämme, olemassaolomme oikeutus ja miten sitä parhaiten toteutamme?
Inhimillinen johtaminen ei siis tarkoita kaikkien miellyttämistä. Se on myös jämäkkää päätöksentekokykyä ja vastuun kantamista.
Omassa, aiemmin kuvaamassani tilanteessa käsillä olleessa päätöksessä lähdin pohtimaan asiaa kokonaisuutena. Pidin tärkeimpinä erityisesti niitä seikkoja, jotka edistäisivät henkilöstön monipuolisen ammattitaidon ylläpitämistä, estäisivät työssä leipääntymistä ja palvelisivat todennäköisimmin parhaiten missiotamme ja ennen kaikkea asiakkaiden tarpeita. Jotta organisaatio kehittyy, jokaisen työyhteisön jäsenen on oltava valmis oppimaan uusia tapoja toimia ja astumaan myös omalle epämukavuusalueelle. Lopulta tämä tukee myös työn imun pysyvyyttä, kun kokee onnistumista uuden oppimisesta ja rutinoitumiselta välttymisestä. Työtapojen ravistelu silloin tällöin aktivoi mukavasti, mikä voi myös synnyttää uusia oivalluksia ja näkökulmia aiempaan tekemiseen.
Onnistumisen avaimet
Muutosten läpiviennissä johtajan tulee siis uskaltaa olla johtaja ja ottaa oma roolinsa, joka on näyttää suuntaa ja viedä työyhteisöä tavoitteita kohti. Tässä tehtävässä valmentavan johtajuuden työtavat ovat arvokkaita matkalla onnistumiseen. Samaan aikaan valmentavan johtajuuden kanssa tarvitaan edellä mainittua jämäkkyyttä. Ei voi olla vain valmentava, empaattinen, jämäkkä tai visionäärinen johtaja.
Taitava esihenkilö siirtyy sulavasti johtamistyylistä toiseen ja valitsee työkalupakistaan aina tilanteeseen sopivat keinot.
Se onnistuu, kun myös johtaja aktiivisesti kehittää omaa osaamistaan ja reflektoi omaa tekemistään ja asenteitaan. Johtajana onnistuminen on kasvua ihmisenä.
LMI -kehittämisohjelmat on luotu juuri johtajan erilaisten taitojen kasvun tukemiseen. Oma missioni johtajauuskehittäjänä on lisätä yritysten tuottavuutta ja kannattavuutta sekä antaa oma osaamiseni muiden johtajien kasvun matkalle.
Ota yhteyttä, jos haluat keskustella johtajuuden kehittämisestä omassa organisaatiossasi!
tiina.parikka@lmi.fi