Kehityskeskustelut ovat luontainen osa jokaisen johtajan arkea, mutta osaammeko antaa palautetta mahdollisimman tuloksekkaalla tavalla?
Johtamisen asiantuntija Marshall Goldsmith havaitsi palautteen antamisen jälkeen positiivisempia tuloksia, kun sen sijaan, että sen antamisessa keskityttiin menneen käsittelyyn, fokusoitiinkin tulevaisuuteen. Joe Hirsch käsittelee tätä oivallusta teoksessaan The Feedback Fix: Dump the Past, Embrace the Future and Lead the Way to Change, 2017.
Voisiko näistä ajatuksista olla hyötyä myös sinulle antaessasi palautetta?
Feedbackissä, menneeseen katsovassa palautteessa on käytännön ongelma, sillä palautteen saaja ei voi enää muuttaa mennyttä. Tästä seuraa valitettavasti harmillisia reaktioita. Nimittäin, tällaisella palautehetkellä aivoihin tulvii stressihormoneja, jotka laukaisevat uhkareaktion. Tiedämme hyvin, mitä meille tapahtuu, kun olemme taistele-tai-pakene-tilassa. Puolustusmekanismit aktivoituvat, toimintakyky, luovuus ja rationaalinen ajattelu heikkenevät.
Siis, sen sijaan, että palaute keskittyisi kehitykseen, feedbackissä annamme suoritusarvioita menneestä. Kun tarkoituksenamme olisi synnyttää pysyviä, positiivisia muutoksia, standardoidut suoritusmittarit lamaannuttavatkin työntekijän. Tämä vahvistaa kielteistä käyttäytymistä. Jos kokee saavansa palautetta jostain, mitä ei voi enää muuttaa, voi syntyä kokemus avuttomuudesta ja pettymyksestä.
Feedforwardia käytettäessä toimintaa normaalisti arvioiva voikin osallistua arvioitavan tuloksen sijaan prosessiin jo sen suoritusvaiheessa. Esimies voi tehdä uusien ideoiden syntymistä edistäviä kysymyksiä, keskustella ja kertoa havainnoistaan, jotka auttavat prosessin eteenpäin viemisessä. Tällainen enemmän ohjaava toiminta auttaa työntekijää kehittämään omaa toimintaansa pitkin matkaa ja saavutettavat tulokset voivat olla paljon paremmat kuin jos tuloksia olisi arvioitu vasta hänen puurrettuaan yksinään.
Tehokkain feedforward auttaa työntekijää näkemään kasvun mahdollisuuksia, uusien ideoiden ja roolien kokeilua. Feedbackillä jälkikäteen annettavat kehut ja kiitokset toki ilahduttavat työntekijää, muttei se johda useinkaan edelleen kehittymiseen ja uuden oppimiseen. Sen sijaan, Feedforwardissa työntekijää kannustetaan esim. jakamaan osaamistaan muille, jolloin hän voi löytää itsestään uusia ulottuvuuksia ja oppia uusia rooleja ja ymmärrystä omista kasvumahdollisuuksista.
Tehokkaassa Feedforwardissa käytetään mahdollisuuksien laajentamista tekemällä ehdotuksia uusista vaihtoehdoista tyyliin: entä jos? Toisen ehdotusten alas ampuminen on helppoa, mutta työyhteisössä auttaa enemmän eteenpäin suuntaavan palautteen antaminen, esim. tyyliin: mielenkiintoista, entä, jos muokkaisimme ideaa näin ja kokeilisimme uudelleen? Kritiikin sijaan tulee aina tarjota erilaisia kehitysideoita.
Tehokkaassa palautteessa tulee keskittyä vain muutamaan asiaan kerrallaan.
Palautteen tulee olla rehellistä. Syy, miksi Hirsch ei kannata ns. hampurilais-feedbackiä on, että kun henkilölle annetaan sekä myönteistä että kielteistä palautetta samaan aikaan, hän muistaa lopulta niistä vain viimeisimmän. Palautteen saajalle voi jäädä epäselvä tunnelma. Paras tulos syntyy, kun kuvataan tapahtuma/tulos, ilmaistaan, miksi se on ongelmallista ja pohditaan yhdessä erilaisia ratkaisuvaihtoehtoja. Tällöin keskitytään asiaan ratkaisukeskeisesti yhdessä mahdollisuuksia etsien. Yleensä palautteen saaja kokee tämän kaikkein reiluimmaksi palautteeksi. Palautteenhan ei tulisi tuntua nokittelulta.
Palautteen jälkeen ei tapahdu muutoksia, ellei palautteen saaja käsitä, miten hänen tulisi muuttaa toimintaansa. Pelkän muutoksen vaatiminen ei siis välttämättä johda mihinkään, mutta kehittyminen voi olla huikeaa, jos yhdessä mietitään seuraavia steppejä ja toimintasuunnitelmaa.
Palautteen antaminen ei ole vain esimiesten tehtävä. Kollegoilla tulee olla myös keskeinen rooli oppivan yhteisön aktiivisena jäsenenä. Palautetta ei tule odottaa organisaatiossa aina vain ylhäältä alaspäin. Osallistuva ja ideoiva työyhteisö saa enemmän aikaan yhdessä.
Kiteytettynä: Feedforwardin tavoitteena ei ole saada työntekijää näkemään itseään sellaisena kuin hän on vaan sellaisena, joksi hän voi tulla!
Tiina Parikka